成長段階に応じた経営管理の方法があります。
会社が大きくなり事業部門を分けた、あるいは部門長を選任したからといって経営管理がうまくいくわけではありません。
それは経営陣が決定した全社戦略（又は事業戦略）を、部門責任者が適切に部門戦術として落とし込み、これを現場での戦闘に反映し又は戦術にフィードバックさせていないからです。
つまり戦略や戦術が適切かどうかだけでなく、成長段階に合わせた“組織の意思決定の仕組み”が重要なのです。
その仕組みづくりのポイントは[会議の仕方]と[資料]です。
もう少し具体的にいうと、[適切な業績目標の設定]と[成果の見える化]、そして[P・D・C・Aサイクルの確立]です。
この仕組みを作ることで、課題解決力を身に着けた計数能力のある現場責任者が誕生します。
経営トップが『中期の政策としての戦略』、『戦略を短期に落とし込んだ戦術』、『戦略・戦術の具現化としての戦闘』の全てを担う創業以来の体制です。
組織が大きくない段階ではある意味、効率的な組織体制で、トップダウンの意思決定スタイルです。
部門管理者が部門マネジメントを始める段階です。
しかしマネジメントは戦術レベルです。この段階でのポイントは現場の課題に対してタイムリーに対応しながら部門損益をどのように改善していくかです。そのためには現場からのフィードバックとそれに対処する仕組みと、経営管理に資する財務資料です。
だんだんと部門管理者に対する報奨制度の仕組みを整える段階になってきます。
戦略的展望をもって戦術管理を行う戦略マネージャーが生まれる段階です。トップは戦略に専念、経営組織としての体制ができつつある段階です。
多くの企業では会計システムから出力される損益計算書（PL）を使って月次会議をしています。しかしそのPLは本当に意思決定に資するような情報が網羅されているでしょうか？システムから出力されるPLと、経営管理で使うべき管理会計PLは全くの別物です。
管理会計の基本的な知識を身に着けた部門責任者が、部門業績の経営管理に役立つ資料を使って会議をすれば今までの会議がより具体的になります。
また事業のライフサイクルに応じた目標設定をすることで、部門責任者にとって不合理のない、モチベーションのあがる人事評価制度になります。
市場に投入された企業や事業、そして商品などは、図のように[導入期]→[成長期]→[成熟期]→[衰退期]といった段階を経験します。
当然のことですが、市場に投入されたものの成長せずにそのままお蔵入りしてしまうものや、急成長を遂げたあと成熟期を経ずして衰退してしまうものもあります。しかしこれらは適切にそれぞれの事業や製品の成長段階に合わせた事業戦略を立てていくことによって、高い確率で成長期に移行できたり、なるべく長い期間成熟期の利益を享受することができます。
当事務所は企業や事業の成長に応じた、部門責任者の育成や経営管理の仕組み作りのサポートをします。ぜひお問い合わせください。
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